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PKPM房地产企业信息化系列

PKPM房地产企业信息化系列

点击数:15062013-12-7 19:45:22

PKPM房地产ERP管理系统


1 系统整体框架 
     中国建筑科学研究院公司在多年来与房地产企业合作的基础上,同时借鉴国内外相关行业的先进经验,逐步摸索出一套符合中国国情的房地产信息化建设之道,我国实行住房货币化改革后,中国建筑科学研究院开始向房地产ERP领域迈进,并和国内一些优秀的房地产企业形成了战略合作关系,不断将先进的理论予以实现,已经基本形成了一套完整有效的房地产企业信息化整体解决方案。中国建筑科学研究院通过与微软公司合作,采用.NET技术开发平台,开发出属于中国建筑科学研究院自身的PKPMEIS信息化平台。该平台具备强大的构建功能,可以有效的搭建各类业务子系统,为实现信息化整体解决方案奠定了良好的基础。

  2 系统核心思想 
          1、Enterprise2.0动态联盟模型 
     针对房地产的业务特点和对房地产企业信息化的发展规划。我们提出动态联盟模型,其基本思想就是以市场和客户需求为导向,以品牌企业为核心,以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标,以协同竞争和多赢原则为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术,达到对整个房地产项目的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制,从而将客户、设计企业、施工企业、供应商、销售商、物业管理企业、服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。

     2、体现对整个供应链资源管理(SCM)的支持和优化

     3、体现精细化管理(LP)、协同建设(CC)、并行工程(CE)

     4、以项目/产品全生命周期管理为核心

     5、基于客户为导向的运营管理思想

     6、ERP同BPR(流程再造)密切相关

3 系统模块介绍 
     3.1 OA协同办公管理系统 
     是企业的协同工作平台,信息交流和协作的窗口。建立企业的流程中心、文档中心、信息中心、知识中心等。针对企业在日常办公、协同工作等的信息化应用。在整个信息系统建设规划中既是相对独立的应用之一,同时又为其他信息系统的建立提供平台上的支持。其他信息系统的建立也有对交流、协作、协同方面的需求,可以利用办公自动化信息系统的协作平台,建立新型的面向网络的新型应用,提高信息传递、共享。对办公和日常事务(行政、业务)信息的广泛集成和充分运用。能够按个人、部门、事项进行自动分类管理。对日常工作及各项事务进行详细的记录、统计,提高管理水平,为公司决策提出信息支持。 
     3.2 RPM项目管理系统 
     房地产板块项目管理关注于开发项目从前期投资可研分析立项到竣工的项目全生命周期的管理。以成本管理为核心,合同为纽带,基于”6BS”体系的全生命周期项目管理系统 ,主要完成三控四管一协调的工作,即过程三项控制(进度控制、成本控制、质量控制)和四项管理(合同管理、招标采购、资金管理)以及项目组织协调的工作。同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理(PDCA)的管理闭路循环。

  
     以解决房地产开发过程中项目管理的目标不明、职责不分、核算不清、监管不力等问题,加强对项目的事前控制和分析决策能力。 
     系统立足于项目管理的三重要素:工期目标、投资(成本、资金)目标、质量目标。三者共同构成项目管理的目标体系。

投资可研分析 
     房地产项目投资可研分析是遵照一定程序、方法和标准,辅助管理决策人员对房地产开发项目的必要性与可行性作出的判断,核心是房地产项目的评价。本子系统主要以中华人民共和国建设部发布的《房地产开发项目经济评价方法》和《房地产开发项目经济评价案例分析》为依据和基础,以房地产项目评价为核心,结合各开发企业实际经验积累进行构建。 
项目范围管理 
     对于通过了可行性研究的项目,在此进行立项的登记工作。将项目的有关信息输入,成为共享资源。有关的项目信息从投资可研分析模块传值进入。对项目进行系统初始化、项目结构分解。建立起项目的6BS编码体系 
开发管理 
     前期开发管理是对公司拓展新项目,报建拟建项目的工作进行审核和批准,包括对项目建议书、可行性研究报告、规划设计方案和开工前准备等审批。前期报建管理的最终目标是在限定的时间内,限定的资源(资金、劳动力等)条件下,以尽可能快的速度、尽可能低的费用圆满完成任务。 
招标采购管理 
     为了充分的利用市场资源,引进竞争机制,降低建设成本,保证供应商和承建商的质量,各个房地产企业在开发管理过程中正在逐步的实行和加深招标管理。本系统依据《中华人民共和国招标投标法》规定的招投标过程,对整个招标过程进行管理。凡是进入本企业的所有的供应商都在这里进行初次登记,形成了在本企业的基本资料,这些资料也是其他模块调用的基础资料。招标过程中形成的各种文件,最终都进入系统管理中,选定的中标单位名称和相应的企业信息、项目经理部的人员组成等信息,传递到合同管理模块;在招标过程中发生的有关费用信息传递给成本控制模块。 
计划管理 
     整体设计遵循以总控计划、实施计划、年季月的三级计划控制体系。包括的主要业务模块有:项目总控计划、年度计划、季度计划、月度计划、计划执行、计划考核、计划监控。 
     开发商组织项目开发工作是按照计划来组织的,系统建立由房地产企业主导的、监理和总包协助的、设计单位共同参加的“控制计划-实施计划”的两级计划控制体系。 
     开发商内部根据计划管理体系,针对业务进行工作计划的管理。建立项目总控计划、分类总控计划、年季月计划管理的三级计划控制体系。 
动态成本管理 
     系统将成本定义为:目标成本、计划成本、实际成本三类。目标成本是指导和签订合同的依据也是作为投资控制的目标,计划成本是依据合同制定的成本。实际成本来源于合同的每次结算。成本管理系统以核算对象为管理对象与合同管理、资金管理、进度计划有紧密的关系。 
     动态成本管理模式的特点就是使管理者在项目进行的任何阶段都能够了解项目到当前时间为止的尽肯能准确的全局成本,该成本应是随项目的推进动态变化的。

合同管理 
     合同管理系统主要依据FIDIC条款和项目管理规范中要求的对合同管理的要求而编写。从合同的起草、审核、执行、控制、资金付款、归档备案等一系列活动进行管理。每种类型的合同主要包含合同概况、合同评审信息记录、合同交底记录、合同资金情况、合同变更记录和违约索赔情况记录几大类信息。保证企业合同的规范性,严密性,管理的统一性。录入各类合同基本信息后,系统汇总生成合同信息的各类统计报表。 
工程管理 
     针对工程建设过程的管理。从投资立项阶段、土地购置阶段、拆迁安置阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段。将建设过程中的各种信息进行备案。针对施工现场的质量、签证、形象进度进行控制。主要针对开发企业项目部或项目公司进行项目现场管理。 
资金计划 
     用户首先根据项目进度计划和合同签订情况,利用系统编制严密的资金计划,并在项目建设中按照计划积极组织资金的筹措,严格控制资金支出系统在编制资金计划时能够根据合同签订情况自动形成合同的资金需求计划,汇总到整个项目的资金支出计划,并进行资金平衡分析。在资金筹措时,系统实时分析筹措任务完成情况。在资金支出时,用户利用系统严格按计划支出,防止资金支出混乱,控制资金成本。 
 物资管理 
     主要针对甲购物资的管理。对于开发公司对大宗物资、机电设备等材料进行集中采购、供应。是房地产SCM供应链的管理。 
     针对于房地产开发企业的物资管理特色,本系统主要从以下几个方面辅助管理。一是抓住物资来源的源头---供应商的管理。二是管理好物资采购的手段和流程---采购管理。三是理顺物资供应的工作---甲供材管理。 
设计管理 
     设计图纸是房地产开发的重要依据,对设计文件的管理是项目管理的重要组成部分。建立行之有效的设计文件管理制度,是项目顺利进行的必要的技术保证。在项目施工过程中,设计图纸及有关设计文件根据业务具体情况在业主单位、施工单位、监理单位之间需要经常沟通、传输,以保证设计文件的及时性、有效性。在房地产开发过程中通过设计管理围绕图纸展开会审、质量控制、设计优化、设计变更、版本控制、项目图档管理等内容。基于集团在房地产开发过程中积累的设计产品成果进行统一整理建立数据库.以在项目开发过程中进行利用,以达到节约成本提高,满足集团品牌经营战略。
     3.3 CRM营销管理系统 
     以客户为中心,建立营销过程的标准化和流程化。从现场接待、客户跟踪、预定、认购、签约、财务收款、按揭、面积补差、产权办理直至入住的全过程管理,实现销售过程的精细化管理。融合CRM理念的“客户管理”功能,精细管理客户跟进过程,实现对客户资源的最大程度的利用。加速潜在客户的购买进程,提高客户成交率,有效地杜绝“客户资源随着销售人员流动而流失”的现象。通过积累的楼盘销售数据,可以从客户维度、房源维度、销售维度、市场维度、财务维度进行报表分析。统计出购买群体结构组成、统计出热销的户型、统计销售人员业绩、统计各时间段的销售状况和收费状况等。为新楼盘的营销策划和新楼盘的设计起到很好的参考和支持。

     3.4 DSS决策支持系统 
     主要面向决策层和有需要的管理层。对项目和管理过程中的动态情况进行跟踪和报表统计。从各个纬度和角度进行数据的挖掘。使领导层能对企业和项目的进度、招投标情况、进度、成本、合同、资金、营销、财务、人力的情况进行跟踪和查询。

     3.5 房地产电子商务网站 
     借助Internet门户网站,将商务过程放在网上进行。借助各种电子商务模型达到企业Intranet 和 Internet网的互动和互联。主要包括:网上楼盘营销(B to C)、网上招投标(B to B)、物业房产租赁(B to C)等商业活动,将房地产运作过程中沉淀下来的客户资源及有效资源进行商机挖掘进行增值服务,使之成为新的利润增长点。

     3.6 辅助管理工具

图形平台CFG 
设计CAD系列 
建筑类、结构类、装修类、设备类、园林类、古建类、规划类、节能类、风环境分析、。。。。。。。。。 
工程管理系列 
网络计划、标书制作、合同管理、安全管理、工程资料、质量验评、施工平面图、三维施工现场虚拟现实、三维形象进度。。。。。。。。。。。 
工程技术系列 
深基坑支护、脚手架设计、模板设计、安全设施验算。。。。。。。。。。。。。。。 
工程经济系列 
工程量清单计价、套价报表、建筑三维建模、工程自动算量、钢筋统计、国际工程报价、预算审核、造价分析、。。。。。。。 
4 系统关键技术 
     大型企业公司管理管理发展的方向是"分散经营、集中管理",因此,房地产企业房地产企业信息化平台应该是与企业业务主线相适应的企业资源整合一体化平台,一体化平台是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。通过集中式一体化管理,利用信息化手段,整合企业内部资源,强化企业总部集中控制和资源的集中调度,进而加强企业的内部控制,提升企业核心竞争力。

     1. 基于统一平台开发实施: 
     采用最新前沿技术作为开发工具,实现基于B/S三层结构的全新WEB应用系统,具有很高的运行效率。最终用户可以通过Internet/Intranet实时访问整个应用系统,客户端只需要安装浏览器即可。

     2. 异地多项目集团级管控 
     各地分公司和下属各项目的所有管理数据全部存放在公司总部的数据库服务器上,各地分公司和下属各项目现场都通过Internet直接访问公司总部服务器上的数据,实现公司总部、各地分公司和下属各项目公司项目管理的实时集中管理。  
     由于房地产企业房地产的项目管理管理系统项目规模比较大,实施的模块多,很难一次性完成,为保障项目的成功建设,我们建议系统的实施和应用应该是分阶段、分模块的,分区域的。

     房地产企业房地产有多个区域项目,可见地域之广。由于各地管理水平差距比较大、沟通困难等主客观因素,将造成各推广阶段的实施结果的不一致。为了能很好的解决这个问题,需要采取模板化推广的实施策略,即在试点阶段一定要严格制定好标准化模板,然后由实施组将模板推广各个单位。这样可以降低实施风险,同时可以达到减少实施时间和降低实施成本的效果。 
     3. 适应集团化管理的权限体系 
     引入新的权限体系,全面满足公司化管理的需求,包括:支持总部、分公司、项目三个层次上的业务数据的隔离;支持角色定义;支持为一个用户分配多个角色、为一个用户分配多个项目;支持对功能模块进行动作授权;支持对特定的业务数据进行分级管理等等。  
     无论是公司公司、区域公司、分公司、项目部,都可以同时在一个平台上使用,软件的应用模式涵盖项目管理各个层面。通过软件中无限级的企业组织架构、二级授权模式、不同管理层面上的角色(岗位)定义、灵活自定义的工作流和报表、丰富全面的软件功能(不仅有项目部管理功能,还有企业管理功能),使软件能够灵活的在多个层面上使用。 
     可以灵活运用在单位工程、单项工程、多工程项目、多公司的不同规模,而且可以灵活应用在企业管理的各个组织结构,建立企业内部的矩阵管理。 
采用角色与人员分离的方式,采用角色与组织结构分离的方式,可以灵活针对不同人员在不同环境下的单独授权。
多级树状数据节点的授权:在数据层级上授权不同人员,使不同人员负责不同数据(例如合同、成本科目、进度子计划)的权限。
功能模块与操作的授权:不同功能模块以及具体数据操作授权不同人员负责, 并根据情况赋予人员流览、增加、删除、修改的详细操作权限。
业务流程节点的授权:授予不同角色和人员不同的审批类型(例如变更级别)、审批人、审批金额、审批作业表单、审批流程、流程控制的不同权限,可以严格控制流程运作的具体权限。 
     4. 功能先行性、适应性、扩展性保障 
     房地产企业房地产的发展方向更多的是向多元化、公司化、集约化。基于企业拓展性发展,系统的可持续性、可拓展性需要保障。从企业的长远发展目标和项目管理部门工作的不断科学化两个角度出发,项目管理系统必须为企业留下广阔的伸展空间。 
     5. 未来事项的消息预警 
     事后控制是管理的大敌,建设项目环环相扣,任何一个环节的脱钩,都将影响整体的进度,并最终影响项目的总投资。系统的预警体现在两个方面: 
     即将发生的事项,根据流程向有关人员提出警示,以便提前做好准备,例如资金管理中的款项支付预警。 
     通过统计、对比和分析,对于超出设定标准的事项进行预警,以提醒有关人员立即解决问题。

5 结束语 
     房地产企业信息化是个系统工程。是需要整体规划,分步实施的。需要企业一把手的支持和推行。相信我们的强强联合能打造建设行业软件产业的旗舰。将我们的合作成果纳入国家重点科技攻关课题。在全国范围进行示范和推广。 
     专业追求,永无止境。用高新技术带动房地产产业进步,与您强强联合共同为中国房地产行业民族软件的发展领航。 
 
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